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„Die neue Mitarbeiterin Frau Maier* ist meiner Anweisung, sie solle sich in das Projekt xy einarbeiten, nicht nachgekommen. Außerdem sucht sie immer wieder Schlupflöcher um das zu tun, was ihr Spaß macht. Das ist für mich nicht länger tragbar, weswegen wir sie in der Probezeit entlassen müssen“, so wandte sich mein Bereichsleiter Max* an mich als Geschäftsführer. Komisch: dabei hatte ich von Frau Maier – sicher aus einer größeren Distanz – einen anderen Eindruck gewonnen.
Ich erfragte, wie die missachtete Anweisung aussah, welche Arbeitsaufgaben sie nicht erfüllt habe, was das Negative am „über den (firmeninternen) Tellerrand hinausblicken“ sei etc. Viele der Vorwürfe gegenüber Frau Maier entpuppten sich als haltlos bzw. als Führungsfehler des Bereichsleiters.
Deshalb entließ ich Frau Maier nicht in der Probezeit. Nun schien das Klima zwischen Max und Frau Maier aber vergiftet zu sein, welches ich nur durch großen, zeitlichen Aufwand hätte versuchen können zu heilen. Trotzdem waren Aufgaben/Verantwortungsveränderungen nötig, die vor allem für Frau Maier schmerzhaft waren.
Bei der Diskrepanz zwischen Max Erzählung und meinem Erleben spürte ich zunächst ein Gefühl der Ohnmacht, dann eines der Wut in mir aufsteigen.
In mir scheint ein tiefes Gerechtigkeitsempfinden angelegt zu sein, das in solchen Situationen, die ich als – zunächst vielleicht nur subjektiv, dann (s.o.) auch objektiv – ungerecht empfinde, zunächst Gefühle der Ohnmacht, dann der Wut, hervor bringt.
Dies, weil mein Gerechtigkeitsempfinden es verbietet, dass jemand mit unlauteren Mitteln kämpft (erst recht, wenn er hierarchisch höher steht) oder dass jemand seinen eigenen oder kurzfristigen Vorteil sucht. Es ist wie Reaktion und Gegenreaktion: Auf Ungerechtigkeit reagiere ich mit Ohnmacht, dann Wut. Dabei stelle ich fest, dass die Ohnmachtsreaktion eine hilfreiche ist, da sie mir Zeit verschafft besonnen und sachlich reagieren zu können.
Ich merke zunächst, dass ich einer Ungerechtigkeit ausgeliefert bin, an dessen Zustandekommen ich keinen oder nur einen sehr indirekten Anteil habe. Das macht mich zunächst ohnmächtig. Darüber hinaus fühle ich mich der Situation ausgeliefert. Ich habe sie ja weder herbeigeführt noch habe ich sie mir gewünscht oder ausgesucht. Weiter fühle ich mich ein Stück weit Hintergangen, da mein Gegenüber meine (und unsere Unternehmens)werte aus meiner Sicht mit Füßen tritt.
Es ist gut, dass es bei diesem Hintergrund nicht stehen bleibt sondern dass nach der Ohnmacht die Wut kommt, die bei mir in aller Regel konstruktiv / produktiv wirkt. Das heißt: destruktive Wutausbrüche, die nichts zur Klärung beitragen, kenne ich nur sehr selten. Viel mehr entsteht durch mein – wie in dem Fall – sachlich, entlarvendes Nachfragen ein Gefühl der Macht. Allerdings einer, die ich in ihren Konsequenzen überlegt und dosiert einsetzen will. Ich will ja eine konstruktive Lösung und nicht neue Ungerechtigkeit. Ich möchte ferner, dass es nicht einen Verlierer, sondern möglichst zwei Gewinner gibt.
Um es deutlich zu sagen: nicht immer die, die ich mir wünsche:
Egal wie die Konsequenz des Umgangs aussieht: ich entscheide mich nicht mehr „hinterherzutreten“. Das heißt: ich will und brauche für mich eine Lösung für den Umgang mit der Ungerechtigkeit – ob ich diese am Ende nun für positiv empfinde oder nicht. Ein „Offenhalten der Situation“ ist die Schlechteste der Lösungen, da ich sicher sein kann, dass Weitere dazu kommen.
Wie in dem beschriebenen Fall zu Beginn: es gab einen klassischen Kompromiss.
*Name geändert
David Hirsch
arbeitet bundesweit als Unternehmensberater in den Bereichen Strategie, Organisation, Personal und Management. Jahrgang 1973, verheiratet, 3 Kinder, lebt in Jena
DHConsulting
Kuno-Fischer-Ring 2
07743 Jena