Weniger Zeit für Kleinigkeiten, mehr Zeit für die große Linie

12 bis 14 anstrengende Arbeitsstunden und das Gefühl „nichts geschafft zu haben“, weil wieder einmal die, für die Firma wichtigen, strategischen Weichenstellungen keinen Platz im Tagesgeschäft fanden. Das war häufig das frustrierte Gefühl eines Geschäftsleitungskollegen Paul*.

Bis Ende 2014 hatte Paul ein Unternehmen mit 25 Mitarbeitern geleitet und war als Chef der Allwissende und Allzuständige. Schon damals machte er häufig mit dem beschriebenen Gefühl Feierabend. Nach der konsensualen Übernahme und Einbindung seines Unternehmens in eine Firmengruppe verstärkte sich dieses Gefühl, da sein bis dato praktizierter Anspruch, in der deutlich größeren und komplexeren Firmengruppe, gar nicht mehr möglich war zu leben.

Äußere und innere Faktoren

Um vor allem die Allzuständigkeit zu reduzieren braucht es Ressourcen. Dazu sind personelle Ressourcen notwendig, die eine Delegation empfangen können. Diese sind zugegebenermaßen in den meisten Unternehmen knapp. Das Thema mit diesem Argument für „nicht umsetzbar“ zu erklären käme jedoch einer Ausrede gleich.

Denn der größte Hemmschuh liegt meiner Erfahrung nach im Wollen und damit an der inneren Einstellung etwas verändern zu wollen. Das war und ist auch der Hemmschuh bei Paul.

Warum sich manche gerne in Kleinigkeiten verlieren?

So und nicht anders! Der eigene Anspruch bzw. der eigene Perfektionismus, die Dinge so und nicht anders bearbeiten bzw. bearbeitet sehen zu wollen, hindert Menschen daran, die Kleinigkeiten zu delegieren. Das war bzw. ist auch bei Paul so.

Ich bewundere Pauls Perfektionismus, der mir oft abgeht, welcher für die akribische Bearbeitung von Verwendungsnachweisen, Anträgen, Kalkulationen und weiteres aber notwendig ist. Im Hinblick auf die Abgabe von Kleinigkeiten steht er ihm aber häufig im Weg.

Einen weiteren Grund, den ich oft in meiner Beratungspraxis festgestellt habe, sehe ich im fehlenden Vertrauen der Führungskräfte in ihre Mitarbeiter. Ja, die Mitarbeiter werden die Dinge vielleicht anders machen als man es selbst gemacht hätte. Ob deshalb aber schlechter ist die Frage. Um dies zu erfahren ist (Vorschuss)vertrauen erforderlich.

Ein dritter Grund, den ich ebenfalls in meiner Beratungspraxis kennen gelernt habe, ist der durch die Abgabe von Kleinigkeiten entstehende Kontrollwahn, der häufig auch etwas mit dem fehlenden Vertrauen zu tun hat. Denn wenn die Kontrolle so weit geht bzw. sich derart aufwändig gestaltet, dass man die Aufgabe hätte gleich selbst erledigen können, dann ist die Kleinigkeit de facto nicht delegiert und der Mitarbeiter darüber hinaus frustriert.

Warum überhaupt Zeit für „die große Linie“?

Sicher ist es für niemanden, der (s)ein Unternehmen strategisch entwickelt, eine ernsthafte Frage, warum es Zeit für die große Linie braucht. Denn ohne Zukunftspläne und –visionen und nur mit dem Status Quo hat sich jedes Unternehmen schnell überlebt.

Das Problem an der „großen Linie“ ist, dass sie sich akut nicht meldet, wenn in sie keine Zeit investiert wird. Die nicht erledigten Kleinigkeiten jedoch rufen meist eine promte, häufig ihr nicht gebührende, Reaktion hervor. Die fehlend investierte Zeit in die große Linie macht sich erst allmählich bemerkbar:

Wenn die MitarbeiterInnen unzufrieden werden, weil ihnen die Orientierung ob des Kurses bzw. der Zukunftsfähigkeit ihres Unternehmens fehlt.
Wenn sich Märkte, in denen man sich etabliert hat, verändern und man nicht proaktiv die Veränderung zu gestalten in der Lage ist sondern nur hektisch, reaktiv den Entwicklungen hinterher rennt.
Wenn der operative Stress im Unternehmen Stimmung und Tagesgeschäft dominiert.
Wenn Standards ständig unterlaufen werden, weil sie vermeindlich nicht mehr eingehalten bzw. bedient werden können.
Wenn die Qualität der Produkte bzw. der Dienstleistungen abnimmt.

Ergebnisse, nicht Durchführungswege, vereinbaren

Als eine hilfreiche Methode sich nicht dauernd selbst in den Strudel des „wie“ der operativen Kleinigkeiten reinreißen zu lassen, habe ich die Vereinbarung der Ergebnisse (also des „was“), nicht der Durchführungswege (also des „wie“) erfahren. Diese untersetzt mit Terminen, Budgets, Zeitressourcen etc., aber nicht mit dem genauen „wann“ und „wo“.

Ich praktiziere diese mit meinen MitarbeiterInnen seit Längerem und mache die Erfahrung, dass sie – mit entsprechender Ergebniskontrolle – funktioniert und dabei die Mitarbeiter noch motiviert. Denn nun merken sie, dass sie plötzlich selbst gestalten und Verantwortung übernehmen können. Ja, auch zu müssen, aber ihnen wird eben auch etwas zugetraut.

So bin ich der Überzeugung, dass es für jedes zukunftsfähige Unternehmen unerlässlich ist, sich mit dieser dauernden Spannung von (vermeindlichen) Kleinigkeiten versus der großen Linie zu beschäftigen und eine für sich gesunde Antwort zu finden.

Übrigens hat Paul seit drei Monaten eine Assistentin und gibt ihr sukzessive Kleinigkeiten in die eigenverantwortliche Bearbeitung ab.

*Name geändert

David Hirsch

arbeitet bundesweit als Unternehmensberater in den Bereichen Strategie, Organisation, Personal und Management. Jahrgang 1973, verheiratet, 3 Kinder, lebt in Jena