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Er ist ein erfolgreicher Unternehmer. Joseph hat findet mit seiner Möbeltischlerei viel Zuspruch. Er plant, designt und fertigt individuell Möbel. So viel, dass seine Firma über die Jahre auf 20 Mitarbeiter/innen wuchs. Trotz der Fachkräftekrise wollen genügend Fachkräfte für ihn arbeiten. Er bezahlt gut, das Betriebsklima ist wertschätzend und fördernd. Die jungen Gesellen entwickeln sich bei ihm. Darüber hinaus stimmt der wirtschaftliche Erfolg. Von außen betrachtet: eine Erfolgsgeschichte.
Doch in Joseph wird es immer leerer. Er wird immer unzufriedener und kann sich nicht erklären „warum“. Denn nicht nur unternehmerisch, auch familiär ist bei ihm alles perfekt. Er ist glücklich verheiratet und hat zwei sich gut entwickelnde Töchter.
Er sucht das Gespräch. Es werden viele Gespräche. An dessen Ende steht die Erkenntnis: schleichend haben sich seine Tätigkeiten als Unternehmer verändert – für ihn zum Negativen. Wie er zu dieser Erkenntnis kam? Joseph erzählte von Weihnachten des vergangenen Jahres. Er hat seiner älteren Tochter ein von ihm filigran geplantes und gefertigtes Puppenhaus geschenkt. Als er davon erzählte, begannen seine Augen zu leuchten.
Er wurde vom Tischler zum Manager. Angebote kalkulieren, Rechnungen sowie Mahnungen schreiben, mit Lieferanten über Preise und Qualitätsanforderungen verhandeln, Mitarbeiter/innen einstellen und Mitarbeiterentwicklungsgespräche führen. Aber Joseph ist Tischler. Genau darin liegt seine Begabung. Das motiviert ihn. Darin ist er erfolgreich. „Manager“ zu sein ist nicht sein Ding. Über den Vorschlag an zwei Tagen an die Werkbank zurückzugehen, muss er erst nachdenken.
Hier könnte er mit seinen Mitarbeiter/innen zusammen Möbel entwickeln und fertigen. Ein Rückschritt? Was denken meine Mitarbeiter/innen von mir? Letztlich entscheidet er sich dafür und gewinnt langsam seine Lebens- und Arbeitsfreude wieder. Und die Kolleg/innen freuen sich über so viel Kreativität und Kompetenz – von ihrem Chef. So sagen sie zumindest. Und die Managementaufgaben? Dafür sucht Joseph gerade einen Verwaltungsleiter.
Für Joseph ist seine Veränderungsbereitschaft eine Überlebensstrategie. Nicht der Erfolg, der unternehmerisches Wachstum schafft und ihn in eine Managementverantwortung bringt, macht ihn zufrieden. Sondern die Arbeit in seinen Begabungen. Und diese vollziehen sich an der Werkbank. Ein ungewöhnlicher Weg aber … für Joseph ein notwendiger. Genau diesen zu gehen und als Eigentümer vermeindlich höherwertige, angesehenere Tätigkeiten abzugeben: das erfordert Mut. Wenn Joseph einen Verwaltungsleiter hat, wird er diesen gehen.
Aber Moment mal: warum erfordert das Mut? Veränderung setzt die Bereitschaft voraus, sich auf diese einzulassen. Genau diese Bereitschaft ist häufig wenig ausgeprägt. Dabei spielen vor allem Ängste, Bequemlichkeit, materielle Sorgen, Unsicherheiten, der Verlust von Ansehen und der Imageverlust als Person eine Rolle. Die Ängste fragen: „Wie wird das werden?“, „Was werden die anderen denken?“, „Wie wird das das Miteinander innerhalb des Unternehmens verändern?“. All diese Faktoren dämpfen die Bereitschaft zur Veränderung. Dabei werden Veränderungsprozesse und Entscheidungen für Menschen und Unternehmen immer wichtiger.
Wenn nun genau diese „softeren“ Faktoren so wichtig sind: warum berücksichtigen Veränderungsprojekte dann nicht genau diese? Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass der Umgang und damit die vorhersehbare Berücksichtigung dieser Faktoren schwer ist. Erstens handelt es sich um menschlich-persönlich weiche Faktoren, die wenig eindeutig beschreib- und skalierbar sind. Zweitens reden wir über Faktoren, die sehr schwer zu verändern sind. So hat eine Untersuchung ergeben, dass die Veränderung von Denkweisen und Einstellungen mit Abstand die größte Herausforderung eines Veränderungsvorhabens ist.
Auf Platz drei rangiert (immer noch mit mehr als 40%) die Unternehmenskultur. Um unternehmenskulturelle Faktoren und damit auch Einstellungen und Denkweisen objektivierbar zu machen, hat sich die Bertelsmannstiftung mit der Messbarkeit von unternehmenskulturellen Faktoren beschäftigt. Ein notwendiger Instrumentenkasten, wie ich finde.
Das Überlebenwollen ist ein in erster Linie reaktiver Prozess. Es geht darum, die Balance eines Menschen, einer Menschen-/Beschäftigtengruppe oder eines Systems wiederherzustellen. Wie bei Joseph: seine Bereitschaft sich zu verändern hat ihm die psychische (langfristig sicher auch die physische) Gesundheit erhalten. In unserer agilen Arbeitswelt kann die Veränderungsbereitschaft aber auch noch anders eingesetzt werden.
Die Veränderungsbereitschaft proaktiv zur eigenen Entwicklung (oder der von Menschengruppen und Organisationen) zu nutzen, liegt mir persönlich näher. Die Veränderungsbereitschaft als Entwicklungsstrategie. Entwicklung vollzieht sich nach meiner Erfahrung immer in folgenden Schritten: Es gibt ein Ziel, eine Leidenschaft oder einen Wunsch. Um dem näher zu kommen, braucht es Proaktivität. Das Ziel, die Leidenschaft, der Wunsch muss so stark sein, dass es/sie mich in Bewegung setzt etwas zu tun. Diese Proaktivität wird zu einem (Veränderungs)prozess an dessen Ende die Realisierung des Zieles, der Leidenschaft oder des Wunsches steht. Der Veränderungsprozess besteht dabei aus Loslassen, Schmerz, Aufgeben UND der Freude auf die Ziel-/Wunscherreichung. Dabei ist die Freude auf das Neue stärker, wenn es ein positiver Veränderungsprozess ist.
In unserer immer flexibler und agiler werdenden Arbeitswelt, halte ich die Veränderungsbereitschaft für eine immer wichtiger werdende Kompetenz. Denn ohne diese überholen mich die Entwicklungen und Veränderungen meiner Umwelt sowie anderer Menschen und hängen mich ab. Mein Lebensmotto lautet „Stillstand ist Rückschritt“. Übersetzt: Fehlende Bereitschaft sich zu verändern ist ein Rückschritt. Ich bin überzeugt, dass Beides stimmt. Deshalb ist es wichtig, dass Menschen eine Veränderungsbereitschaft entwickeln. Nicht nur als Überlebensstrategie sondern vor allem als Entwicklungsstrategie. Letztlich also um ihrer selbst willen.
Joseph hat übrigens einen Verwaltungsleiter gefunden. Karl, einen Betriebswirt, der lange in der Möbelbranche gearbeitet hat. Joseph kennt ihn schon lange, weil er in seinem Dorf lebt. Seine bisher notwendigen Reisetätigkeiten will Karl erheblich einschränken. Das war für ihn die Motivation zu Joseph zu wechseln. Er führt nun mit Leidenschaft und Engagement die Geschicke des weiterhin wachstümlichen Unternehmens. Und die Mitarbeiter/innen von Joseph? Sie sind – nach anfänglichem Zögern, ob der wahren Motive ihres Chefs – begeistert von der Kreativität, Leistungsbereitschaft, Akribie und Kumpelhaftigkeit ihres Chefs.
David Hirsch
arbeitet bundesweit als Unternehmensberater in den Bereichen Strategie, Organisation, Personal und Management. Jahrgang 1973, verheiratet, 3 Kinder, lebt in Jena
DHConsulting
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